如何对企业进行有效的诊断，特别是在尽可能短的时间内把准企业的脉搏，找准企业存在的问题与病症，是咨询者和企业双方都十分关注的事情。道理十分简单，那就是在对症下药的前提下，找寻到致病原因，从而进行标本兼治的治疗活动。如果只是闹一个创意出来，是否应该自己先将酒灌饱，然后再到精神病院与疯了的人们进行一番郑重其事的对话，以得到几星创意的闪点？

　　事实上，对企业进行诊断与对人的病情诊断是一样的道理，只不过能否将此方的规律运用到彼方面去。那么，作为最好的借鉴是传统中医学中的四步诊断方法。

　　中国传统医学讲究望、闻、问、切，辨症施诊。其中，一个关键的字应成为高于这一基本阶段而成为进行治病救人的关键环节，这就是"思"。因为望、闻、问、切期间的一切判断元素、要素、资料的链接、聚合、抽象等活动都少不了"思"。实际上"思"的过程就是辨症的过程，辨准病症，方能确定下什么药或制备具体的手术方案并进行组织实施。

　　作为很好的原理借鉴，对企业进行咨询同样少不了望、闻、问、切、思的基本过程。望、闻、问、切是占有资料的基础，籍以达成对经营的宏观把握与其过程中具体问题的深刻理解，特别是不能就一个问题或一组症候群的情况来判断、推理、结论，也就是在具体的问题上寻求构成此问题的关键点与成因，否则非是庸医也是野医。

    所谓"54"制企业诊断是北京盛世泰山企业管理顾问有限公司在自己对企业进行咨询服务过程中总结形成的一套方式方法，它是指在对企业实施诊断的过程中要抓住的几组基本环节与问题。如果用图示的方式来揭示"54制"诊断基本结构与内在关系，下图应该是一个比较直观的导引。

　　首先是四看。即在必须对企业进行实地考察的过程中，进行具体化的了解。四看是不能缺少的一环，否则就成了俗话所说的隔山买牛，隔着布袋买猫。其中，一是看企业大门口的人流状态，分为上下班时人们的行色及走的线路，工作期间大门口人员走动的情况。它们反映着企业的士气高涨或是低下。二是企业的门窗、玻璃、广告物是否清洁、完整、安全，这是企业的脸面，反映着企业的精神状态与经营状态。三是企业的内部传媒内容。这是企业追求的反映物。四是五谷轮回之地，即食堂和厕所。它在深层次上反映着企业对人的关切程度。人生在世，吃穿二字，尽管颓然了些，却是实在的内容，也是马斯洛层次需要的最基本内容。与吃同等重要的是排泄，人不能光吃不拉。这一问题的了解属于中华 

民族乃至于为人类所共有的传统美德即对下嘘寒问暖，是关切民生。赢得的是至为珍贵的心理、心灵沟通，虽然几十年过去了，但直到今天每到清明节，人民的好书记焦裕录墓前仍有祭奠、拜谒的人们，那是焦裕录作为人民的好公仆与兰考县的人民心贴着心。陈清泰先生到二汽当书记，首要解决的不是如何进行政治工作，即发布施政纲领，而是合理布局地建设了一大批厕所，以此为切入点，展开了二汽发展史上新篇章。同样，他赢得的是员工心理上的崇敬。对于务实的经营者来讲，任何能触及员工切身生活的小事才是凝定人心的大事，也是决策大事的基础。如果不能赢得人心，不能赢得民众的支持，再英明的决策都是要打上不大不小的折扣的。   

     其次，四向。对于企业的实质了解与把握，"四看"是直观的，"四向"则是更为实在的内容。一是企业的素质状态，即企业基本素质包括人员、装备、市场、品牌、产品、资本拥有即运转的健康程度等内容，二是企业的资质，即资信状态，三是企业的地位，即在社会上、行业中、区域里的几种排名情况，包括资产、营销、价值等内容。四是企业的能量，包括了企业的内聚力、外张力、思考力三个部分。内聚力是指靠什么凝聚人心，吸引人才，外张力系指企业对社会资源如社区、社会关系、媒体、政府、金融关系等的调用、开发能力。任何在市场中存在的企业业都不敢保障自己独立的生存。它不是存在于真空中的试验品，而是搏风击浪的竞争者。

     第三，四储，即企业的人才、技术、产品、市场的储备状况。应该清楚，市场有多大，企业才能有多大。市场的能力在一定程度上决定着企业的生命。如果娃娃们是在吃、看、用、喝、乘、穿、听着某一品牌的具体产品长大的，那么除非这一品牌自掘坟墓，否则谁忍心抛弃它呢？这是做市场而非仅仅作销售的结果。那么，要使这样的市场储备变为现实，没有人才的储备、技术的储备、产品的储备，临时抱佛脚，这样的企业可以肯定地断言，它是不会长寿的。其中，人才储备是先决的条件，实质性内容是实现人才的组配与前瞻性的人才链的伸延。

     其三，技术储备。市场上的企业要想求得制胜先机，必须要在自己的档案柜里有超越时间的先进技术可供随机转化为产品。做市场技研要比别人要快三步，营销则比别人快半拍就行了。快得多了，就有沦为滚地雷者，当市场先烈的危险。研发并销售世界上第一台VCD的万燕电子最终被后来的狼群所淹没，是因为在技术、知识、信息几乎可以同步共享的今天，你把市场培育出来后，并不一定能把自己的开发领地稳稳占领，更不可能跑马圈地般地占有整个市场领域。后来者们借鉴着滚地雷者趟出的后路，可以用拿来主义的方法，在很少投入技研费和市场培育差的情况下直接将资本生产出剩余价值。据美国人的统计，技术研发先锋们的夭折率将达到79%。这并不是要砍掉技术的储备，而是要在成熟的土壤上去试种新的品种而非在荒地上开垦良田。所谓技术储备的要害在于掌握已有技术领域的先进性。发达国家在技研上的投入年均要占销售额的7-9%。英特尔的占到9%，微软的达到13%，朗讯高达15%，这是保持核心技术优势的物质保障。一个共同的特点是这些公司在全新领域的开发方面总是像鬣狗一样密切地跟踪在科研猛兽的后面，待他们已经弹尽粮

绝之际，自己凭着强大的经济实力迅速扩张，他们运用这样的策略，成功地将技研风险、技研费用转嫁到创造发明者头上。蓝色巨人IBM并不是技术领跑者，而是技术强者，它是在充分利用已有资本去购买技术来巩固自己的市场地位。对于崭新领域的创造者来讲，大多是中小公司。哈佛肄业的比尔·盖茨，Yahoo的开山之人杨致远，以及创造戴尔营销新模式的戴尔都是在已有领域的山峰上站满了人的前提下，另辟蹊径的成功者。他们在不可能中冒冒失失地撞进了成功者的殿堂，实际上他们都是成功前的"穷光蛋"，是靠兴趣、执著和勇气走出来的。实际上，不知多少失败者无意中奠定了他们成功的道路。对于营销技术来说，除了销售技巧、价格策略、通路策略、促销能力与策略以外，重要的是打好组合拳，并且一套一套的打下去，保持个体风格的连续性和市场活动的持续性。产品储备是在技术储备前提下形成的，即能够保证产品源源不断地输送向市场的工业化生产能力。它较之与技研市场近了许多，因为实验室-车间-市场-货币等组成的链条上每一环都存在着巨大的链接空间而非实打实的紧密一体。

　　第四，四调。通过以上望、闻、问的过程中，对一个企业的了解可以从轮廓性、抽象性上形成概念的基础上，建立脉络性的了解，就需要与企业靠得更近些。即在针对性问题的调查过程中，要对上下各层次、好差两方面的人员，以及内外的评价、前后的对比要么进行访谈、了解，要么发布问卷，或进行形式不同的座谈会式的沟通。其中的关键是问卷的设计质量与沟通的质量，如果质量高就可能得到大量真实、有效的信息。在访谈对象的选择，之所以要选一些"差"的员工是因为差的员工能够实话实说，讲出一些实在、实际、实用的东西，特别是爱发牢骚的员工，大多是有自己想法和见解的，由于得不到认同、解决，便从牢骚的渠道表现出来。所谓物不平则鸣，是其思想未能得到认知、认可。

对于四调的有机补充，是将眼界从企业内部挪开，借助企业外的眼光即第三只眼来看企业。它包括来自市场中具有代表性的评价信息和了解不了解企业者所发出的信息，以及一些更具说服力与客观性的数据对比。这是极好的参照系。

　　第五，四维。即在时间、空间、构想、思维所构成的四维空间，对企业进行定位。时间轴上自然考察的是企业的历史轨迹，以从高度上理解企业的现状，规划企业的未来，空间轴上则要考察的是网络分布及其影响的区域，构想则是企业将来要成为什么样子，经营者要将企业带到一个什么样的状态之中，是纵向延伸式的，还是横向展开式的，是上中下游一体化的，还是专业化运营等，其核心问题是在品牌化的道路上走多远、多深、多久、多强、多大。应该说这些应比较容易理解的。

    思维是要考究企业的现有思维形式，特别是经营者的思维习惯，现在的思维定势与发展需要的并合能力及与现实的冲突状况。这是制约或催化企业发展无形的重要因素。因为，"认识上的升华往往源于思维轨迹的突变"，思维方式的突变往往带来奇迹。可以说，观念能否变化首先要看思维方式能否变化。被称为二十世纪太平洋奇迹的亚洲诸国包括中国在内的经济高速增长，都是思维定式被打破之后与观念的变化相协调。如果说这是宏观的东西，离企业的实际比较遥远，那么，身边的那些优秀企业如海尔、长虹、康佳等绝不是机会经济所能够支撑得了的。要知道，在他们身边不知倒下了多少市场的冤鬼。从这样的角度出发，这些优秀的企业应该是观念不断嬗变与蜕变、升华的典范。"这个世界唯一不变的东西就是变"，观念之树的常青来源动态社会的适应性变化，适者生存，首先适应的是观念；观念之树的硕果来源于对先进观念的吸收、消化，特别是整合与再生、再造。如果我们不是如鲁迅先生所讲的"牛吃的是草，挤出来的是奶"，而是如烟民所讲的那样"吃的是草，吐出来的是烟"，那么，便只有抱着曾经辉煌的灵幡，对着坟头狠狠的哭下去了。

     以上五个方面的调查、考察、研究是一个完整的诊断过程。有了这样的诊断之后，就病施诊，对症下药便是顺理成章的事情了。