远略咨询  朱超田

执行力，就企业整体而言，是指将长期战略一步步落到实处的能力；而对于分支性机构，则是怎样在上级管理机构目标、任务既定的情况下，怎样通过有效的组织性行为，高效、完满完成自己既定目标、任务的能力。

俗语说“重在执行”，按照20/80理论，现代企业目前80%的管理难题在于怎样把组织既定目标、任务有效的执行下去。可以说，执行力是任何企业成功的一个必要条件。当企业或任何一级组织结果的战略方向、目标或任务已经或基本确定，这时候执行力则变成关键中的关键。

强化执行力之本在于怎样通过对组织既定目标或任务进行明确，同时在明确既定战略、目标、任务的基础上，依照组织架构与职能对目标或任务进行合理、有效分解，分派各既定分支机构、部门或个人进行实施。同时，通过及时性对各分支机构、部门、个人对目标或任务实施情况进行跟踪性，发现实施中存在问题，及时解决，保证目标、任务实施的正确性。并附诸以公平、合理、能有效激励下层组织或实施人员积极性的考核制度，从而，有效提升组织对既定目标、任务的完成效率与执行力度。

而支行作为银行机构组织体系中最为基层的分支性单位，以完成上级管理单位—省级分行既定业务、利润目标任务与管理性职能为既定运行目标与职责。在既定目标与职责已经完全确定的情况下，怎样强化支行对上级分行下达目标与任务的执行能力呢？

结合商业银行分行经常组织的“执行力塑造与提升”培训活动以及目前商业银行支行层面普遍执行能力现状，我个人认为应该从以下五个方面进行进一步强化，总体概括既“强化管理层任务明确机制、完善实施层责权分工体系、建立以业务绩效为核心的考核体系、强化支行管理层业务模范的带头作用，实施以业绩为标竿的用人理念”。

首先、强化管理层任务明确机制

支行管理层作为支行的最高管理层级，在分行与支行下属各部门之间承担着重要的承上启下作用。支行对既定目标、任务的执行力水平与效果，与支行管理层对上级分行所要求目标、任务以及安排工作、计划的实际理解与明确水平紧密相关。如果支行管理层对上级分行任务目标理解不到位，必定在往下传达与进行工作安排时产生偏差，从而极大地影响了支行对分行既定任务与工作安排的执行力效果。

其次、完善实施层责权分工体系

在支行管理层明确上级分行具体工作目标、任务要求的基础上，依据分行具体工作任务内容与特点，结合支行各实施层部门职能范围，对分行任务进行合理有效的分工，必须做到任务落实到部门、部门落实到个人，同时，必须明确任务实施的目标责任与所赋予工作实施部门或个人具体权利。从而做到支行层面分行下达任务的有人可依、责任明确，权力收益明确。

再次、建立“以业务绩效为核心”的考核体系

绩效考核作为执行力强化的最核心保障，其考核模式的公平与否、有效与否对支行工作实施层实际工作的开展，有着决定性影响。但是，从支行作为省分行最直接的业务营销平台来看，支行层面不管是领导层还是各部门员工层均应该建立“以业务成绩绩效为核心”的考核机制。偏离以业务为核心，采取所谓的民主与所谓公平的360度考核办法，必然消弱支行员工的业务积极性，也必然消弱支行实施层人员对分行业务任务完成的执行力水平。

只有建立“以业务绩效为核心”的支行主体考核体系，才可能最大限度的激发支行员工的执行能力与效果。

第四、强化支行管理层业务模范的带头作用

在支行作为分行业务营销中心平台的条件下，支行工作最核心的内容就是怎样取得最大的业务成绩。因此，支行各层级人员均要以提高业务绩效为工作核心。而支行主要管理人员虽然肩负管理职能，但是，仅实施行政管理职能，而不能在业务拓展上为支行全体员工起到模范带头作用，甚至不精通业务环节，必然既影响支行实施层对分行工作、任务的执行力度，也不利于支行层级形成良好的业务营销氛围。

第五、实施以业绩为标竿的用人理念

一个企业的用人理念，实际上在一定程度上已经决定该企业员工的努力方向。在员工努力方向与企业经营核心方向不一致的条件下，必然导致企业员工层执行力的消弱。在支行职能定位为分行业务营销中心平台，支行全体员工工作职能定位为“最大限度的创造业务成绩”的条件下，如果我们实施的用人制度，还不能以业绩为标杆、为尺度，那么，必然难以形成“以业务营销为工作中心”的支行工作氛围，必然消弱支行员工的业务能力，以及对分行工作任务的执行能力。

我相信，在强化上述五个方面工作的基础上，必然能够有利促进商业银行支行层级员工的业务能力提升，形成支行层级良好的企业文化和发展氛围，从而，有效加强广发支行层面整体执行力水平！