在多方面的转型驱动力作用下，中国银行必须为传统交易型的网点设计出运营效率高度提升的转型模式

在中国，为个人和家庭提供贷款和服务的零售银行业务，正在成为金融业的发展方向和竞争热点。尽管自助式服务和电子银行渠道增加了客户全天候、多渠道访问银行账户的便利性，客户们还是偏好从银行网点工作人员那里获得更为方便和人性化的服务。网点是银行销售成功率最高的渠道，也是发展和深化客户关系的重要工具。但是，中国的银行必须改变网点运营效率低下的现状，对传统的交易型网点进行改造，使其发挥更大效能。

中国银行业的网点转型有三大驱动力。首先，网点网络竞争加剧。按照中国加入世界贸易组织的承诺，2006年底中国将完全开放银行业，允许外资银行开展人民币存款、贷款业务。外资银行瞄准国内高端理财市场，加快了扩张步伐，其网点数量和资产规模都出现了高速增长。国内银行面临着高端客户流失的威胁，扩张网点网络并对现有网点进行改造势在必行。

其次，客户对提升网点服务水平的期望。这包括日益复杂的产品需求、客户对优质服务的青睐以及获取服务的便利性要求，与此相对应的是失望的客户体验，例如：银行产品缺乏区分度；工作人员的专业技能无法满足高端客户对增值服务的要求，常规银行服务又不能使低端客户满意，等等。

第三，网点运营效率有待提高。网点是目前国内银行的主要服务渠道，也是成本最高的银行渠道，其运营效率存在较大提升空间。国内银行网点大量时间用于处理各种低价值的交易，而不是创造更高价值的销售活动。同时，在交易与后台处理方面存在的问题也是影响运营效率的主要因素：自动化程度低，过多的手工处理、数据需要多次输入，集中化程度低。

面对上述压力，国内银行正在尝试网点转型，有的开始重新装修网点以改善客户体验；有的试图通过流程再造提高服务水平和销售能力。银行网点转型的目标就是将传统交易型的网点，转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道，使之成为销售型网点。

参照国外银行网点转型的成功经验，我们认为国内银行必须首先明确网点战略，进而提出优化网点网络和网点运营模式的措施，并设计网点转型的路径图，确保转型成功实施。

确定网点战略 明确网点战略是网点转型的重要一步。银行需要根据近、远期零售战略目标，确定网点具备吸引力的、作为未来定位的目标客户群；确认目标客户群对网点的服务要求和资金使用方式；决定网点提供的产品和服务；定义服务目标客户群的网点类型。

优化网点布局 对网点部署有结构性调整需求的银行和对网点有大规模扩充需求的银行，必须进行网点地理布局的优化。银行网点网络优化包含三个目的：在有吸引力的地理位置投资；通过匹配不同地区的客户情况和网点类型，改善网点绩效；对绩效欠佳的网点进行转型工作。网点网络优化以市场潜力评估和现有网点绩效评估为主要工具，通过系统化、科学的分析，提出网点新建、改造、合并、增加/缩小业务范围、关闭等投资建议。

改进网点运营模式 网点运营模式包括网点内部布局设计、销售与交易流程改进、组织结构与人力资源设计、IT建设四个主要方面。网点内部布局设计的核心是提升银行品牌形象、吸引目标客户群、通过分区支持销售活动和低价值交易向自助渠道迁移。销售与交易流程改进，其核心是建立以客户为中心的前台销售与服务流程、后台流程的集中化处理和产品／服务的直通式处理。通过网点组织结构与人力资源变革，树立以销售为核心的组织结构和考核体系、并建立完善的职业发展和培训体系推动网点销售人才的培养。最后，国内银行网点需要通过建立更先进的自助渠道、电子渠道实现低价值交易的迁移，实现跨渠道整合的客户视图与客户关系管理系统。

网点转型是重大的银行内部变革，是复杂而系统的工程，国内银行必须重视变革管理，使之成为网点转型成功的催化剂。银行管理层必须关注并参与整个变革过程，确保全行上下对网点转型的信心与支持。甚至有必要建立高效权威的项目管理办公室，采用科学的项目管理方法管理转型项目进展，协调项目过程中的各种问题。最后要提的是，对变化的抵触是人的本性之一，变革带来的利益改变或冲突更可能使人对转型的抵触加剧，因此国内银行在网点转型过程中必须加强与利益相关者（如网点员工）的沟通、培训与期望管理，确保利益相关者能接受并支持网点转型。